1

小龐赴日顯身手

 

小龐是一家豐田控股的生產汽車鑄件班組的基層班組長，2003年，班組剛剛完成合資，特意選派10名一線班組長到豐田日本明知的工廠學習兩個月，小龐幸運的被選中赴日學習。

 

兩月后，小龐等人學完歸來。周五，班組的全體成員特地為小龐接風，順便請小龐講講日本的見聞收獲，飯桌上，大家你言我語，紛紛詢問小龐在日本工廠得到了什么真傳？

 

聽到這個問題，小龐從描述見聞的興奮中平靜下來說道：“咱都是老朋友，不來虛的，有些話還只能在這兒說，說真的，我沒覺得在它哪兒學到什么，相反我在日本還露了一小手，幫他們解決了一個大問題！”

 

小龐臉上帶著掩飾不住的得意，所有人卻聽得一頭霧水：“他們還有問題需要你去解決？”

 

小龐說：“就是呀，我也沒想到，有一天在工位上干活，旁邊一臺專用銑床刀盤壞了，他們都不知道怎么處理，我上去三下五除二就修好了，當天晚上，他們的制造課長還專門請我們吃飯，表示感謝，碰了好幾杯酒”。

 

大家更加崇拜小龐了：“不可能吧，他們的設備你能修？”，小龐說：“說了你們也許不相信，那臺設備我們廠也有，天天壞，我早就摸透了！”

 

2

身手背后現難題

 

小龐在日本的表現，很為中國工人爭氣，日本工人一時無法解決的問題，竟然由中國派去學習的人快速得以解決，可以說，小龐個人的設備維修技能確實高超。

 

 

但是，隱藏在小龐高超技能背后的是什么呢？

 

正是我們的生產現場對于設備管理的嚴重疏漏！為什么這么說？因為管理不到位，設備才會經常出現“癥狀”，才造就了小龐這位維修高手。

 

 

日本工人時時維護設備；中國工人天天維修設備，一字之差，效能卻相差數倍。隨著中國企業的實力上升，很多企業開始大舉購買最先進的設備進行生產，雖然設備水平并不比西方國家的設備有明顯差距，而且工人的技能甚至優于西方，但效能卻反差明顯。

 

 

3

我們差在哪里？

 

差在對現代管理的理解，差在管理制度的落實，差在用落后的觀念去使用最先進的設備。

 

現代班組的生產，越來越離不開各種加工、輔助設備，以手工作業為主，利用簡單工具進行加工的時代早已消亡。現代班組，沒有穩定運行的設備，就不會有班組正常的生存基礎。

 

反觀我們的身邊，設備卻在頻頻違背我們的心愿，故障頻發，能源中斷，油路泄漏，備件不良，功能喪失等等這些設備導致的問題，時時干擾著正常工作進行，生產現場組織活動因此總處于中斷狀態。久而久之，班組長從組織生產的“戰斗精英”，變成了組織搶修，匯報的“救火精英”。

 

同樣，面對設備故障頻發，設備管理部門和專業維修人員疲于應付，工作東奔西殺，到處救火，可依然擺脫不了被一線人員抱怨的厄運，最終，導致一線班長和設備維修人員同時心力交瘁，無可奈何。

 

 

4

如何實現零故障？

 

有人可能要問，按照零故障觀點，設備豈不可以永久地使用下去了嗎，這里我們要區分兩個不同的概念就是自然老化和強制惡化。

 

自然老化就是雖然使用方法正確，但隨著時間的推移，設備發生了物理和化學的變化，初期的性能逐漸下降。

 

強制惡化是指未按應有的方法作業，人為地促使了惡化。比如，應加油處未加油，或雖加油卻量過少或周期過長。還有未進行應有的設備清掃等等，即該做的事沒做，都會促使設備惡化。

 

這樣，設備的使用壽命就低于其應有壽命，大大短于自然老化的壽命。因此零故障觀點的意義在于指導我們正確認識故障，做該做的事以避免強制惡化，延緩自然老化。

 

目前為止，之所以還存在很多故障，往往是沒有抓住故障的真正原因。在故障發生前，通常都存在一些微小的、隱含的缺陷。如果在故障發生前，對這種不引人注目的、最終導致故障的潛在缺陷加以重視，并及時改善，就可以消除故障。由此可見，潛在缺陷的明顯化處理是“無故障”的原則。

 

1、為了實際推進這項工作，我們針對可能產生故障的原因，導出實現零故障的五大對策：

 

1）、具備基本條件

 

所謂具備基本條件，就是指清掃、加油、緊固等。故障是由設備的劣化引起的，但大多數劣化是由于不具備基本條件3要素引起的。

 

2）、嚴守使用條件

 

機器設備在設計時就確定了使用條件。嚴格按照使用條件使用，設備就很少產生故障。比如電壓、轉速、溫度及安裝條件等，都是根據設備的特點而決定的。

 

3）、使設備恢復正常

 

一臺設備，即使具備了基本條件，保證使用條件，由于很難做到十全十美，因此設備還是會發生劣化，產生故障。所以使隱含的劣化明顯化并使之恢復到正常狀態。這意味著我們應經常地對設備進行正確的檢查和預防修理。

 

4）、改進設計上的不足

 

有些故障即使采取了上述三種對策后仍無法消除，它們往往是由于設備在設計、制造、安裝過程中的不足或差錯所造成。對這類故障應認真分析并對這些缺陷加以改善。

 

5）、提高人的素質

 

所有的對策都要由人來實施，在實現零故障的過程中人是最根本的。首先，每個人都要有認真的態度，敬業的精神，其次，對故障有一個正確的認識，最后就是要提高操作和維修人員的專業技能。

 

總的來說，我們在日常工作中要做好下面這幾方面的工作：防止劣化的活動：正確操作、準備、調整，清掃、加油、緊固等；測定劣化的活動：檢查使用條件，對設備作日常、定期檢查以早日發現故障隱患；復原劣化的活動：及時消除隱患和劣化，使設備恢復到正常狀態。

 

用步進方式來開展自主保養大家都希望設備有高的效率。就設備而言，其效率的高低涉及兩方面的人，一是生產使用人員，二是保養維修人員。如果兩方面的人員都把自己看作各自孤立的一方，我們是生產者只管使用，你們是維修保養者，設備的好壞由你們負責，這樣當然不會產生什么好的結果。

 

應該看到，生產使用和維修保養是一個整體的兩個方面，這就好比自行車的兩個輪子，只有二者齊備互相配合，才能充分發揮出設備的效能。生產使用部門并不只管生產和使用就夠了，它也應承擔起設備保養的基礎工作，即“防止劣化的活動”。只有生產使用部門搞好了“防止劣化的活動”，維修保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，才能使設備得到真正有效的保養。

 

 

2、為了實際做好這項工作，我們還需要具備四個能力:

 

我們把生產使用部門進行的以“防止設備劣化”為中心的保養活動叫做“全員參加的自主保養活動”，通常就稱為自主保養。在自主保養活動中。為了充分地發揮設備的能力，必須實行“自己的設備由自己管理”，做一個能駕馭設備的人。因此，操作人員除應具備制造產品的能力外，還須具備以下四個方面的能力：

 

 1)、能發現異常的能力

 

能發現設備異常的“異常發現能力”，并不單純是已產生了故障或產生不良時才發現異常，而是當似乎要發生故障，似乎要產生不良時，能對這些故障原因之類的異常一目了然，只有這樣，才能稱作為真正的“異常發現能力”。

 2)、能正確地、迅速地處理異常的能力

 

對于已發現的異常現像，只有使之恢復至原來的正確狀態，才能發揮設備本來的功能，而且還應能根據異常的程度來決定是否向上級及維修保養部門報告，該怎樣處理。

 

 3)、條件設定能力

 

發現異常的能力常常取決于各人的水平和經驗，由于水平和經驗的不一，就可能影響對異常的發現。為了防止這種現像，就應該決定一個確定的量，以判斷設備是否正常。判斷基準應定量，以溫度為例，其定量應確定為“應在XX度以下”，而不能模糊地描述為“不得有異常的發熱”。這里要強調的是，與其重視判斷基準的正確度而延遲了執行，還不如先定一臨時基準，再多次修正，以定出更為合適的基準，這種方法更具現實意義。　

 

 4)、維持管理能力

 

設備發生了故障再維修總沒有預防在先的好，為此，就必須確實地遵守既定標準，比如“清掃、加油標準”、“自主檢查標準”等。要形成自主保養的體制，一方面要注重人才的培養，另一方面要根據其實際能力對工作有切實的提高。在開展自主保養時為此將目標和內容整理為7步，這就是“進步式自主保養”。理想的方法是，徹底地做到每一步，待達到一定程度，再進入下一步。

 

（1）、初期清掃　

 

初期清掃就是以設備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發現問題，發現設備的潛在缺陷，并及時加以處理。同時通過清掃可有助於操作人員對設備產生愛護之心。

 

（2）、發生源、困難部位對策　

 

為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發生源），為此可采取消除或加蓋、密封等對策。對難于維護保養的部位，如加油、清掃、除污等，也應采取有效對策，提高設備的可維護保養性。

 

（3）、編寫清掃、加油基準　

 

根據第一、第二步活動所取得的體會，編寫一個臨時基準，以保養自己分管的設備，如清掃、加油，緊固等基本條件。　

 

（4）、綜合檢查　

 

為了充分發揮設備的固有功能，要學習設備結構、功能及判斷基準，檢查設備各主要部分的外觀，發現設備的缺陷并使之復原，同時使自己掌握必要的檢查技能。再者，對以前編寫的基準可考慮不斷完善，以利檢查。　

 

（5）、自主檢查　

 

在第三步編寫的清掃基準，加油基準，檢查基準的基礎上，加上第四步學到的內容，并完全遵照執行，這就是自主檢查基準。在學習和執行的過程中，還要不斷學習和熟悉設備的操作和動作，質量和設備等等的關聯性，具有正確操作設備和早期發現異常情況的能力。

 

（6）、整理、整頓　

 

從現有的以設備為中心的活動向外圍設備、整個車間擴大活動范圍，在掌握了上述5步的能力的基礎上，發展為實現并維持整個車間應有的形象。

 

本步所說的整理是指明了車間內的工夾具、半成品、不良品等，并制定出管理基準，應徹底減少物、事等管理對像，盡量簡化。　

 

所謂應徹整頓就是要遵守（維持）即定基準并逐步完善，以便作業人員易于遵守。車間實行目視管理和管理實行標準化。　

 

（7）、自主管理的徹底化　

 

通過以前6步的活動，已獲得了不少的成果，人員也得到了很大的鍛煉，所以這第七步就要建立起不斷改善的意識，不斷地進行PDCA循環，結合公司的方針、目標，制定出適合自己的新的小組活動目標，做到自主管理的徹底化。　

 

 

最后分享一下喻樹洪先生的維修的五步驟

 

機器設備是人設計制造的，而故障的原因也必定可以查到。任何故障都可以得到解決，當故障和隱患出現后，怎樣快速地找到故障根源， 一般分為以下五個步驟：

 

1、問。

 

當設備出現故障后，首先要做的就是向熟悉設備的操作人員多詢問，了解情況。如維修電腦故障，需要了解電腦在使用過程中有沒有裝過什么軟件，下載過什么程序等；電腦出現狀況時周邊設備有沒有什么不正常的現象；電腦什么時間購買的，經常在什么地方使用；出現故障時，故障現象是什么？像以上這樣的問題，維修人員要多問一些，也許在不經意間就能找出問題的所在，這樣可以省去很多的時間，對癥下藥。

 

2、查。

 

查看機器有沒有明顯的異常。用眼睛看、手摸、鼻聞都屬于看的范疇，好像中醫望聞問切，把脈看病，如果一眼看出設備的異常，就可以很快找到故障的原因。在維修過程中，有很多由于元件引起的故障就是靠聞判斷出來的。

 

3、想。

 

想就是分析和判斷的過程，遵循維修的十個原則，靈活運用維修的方法，依據維修的經驗，就能很好的對故障進行判斷。

 

4、做。

 

做是動手去排除故障，在調整或更換備件前要做好標示和記號，調整或更換無效后應立即復原，以免將故障擴大和復雜化。在排除過程中，需綜合運用各種方法，做到心中有數。

 

5、思。

當故障排除完后，對整個過程進行反思，也就是故障管理十問中的內容。